作者｜Mia

在古茗推出2.5元柠檬水、库迪咖啡卷到3.9元、均价6元的蜜雪冰城门店遍地开花的当下，一个名为「柠檬向右」的品牌正以逆势姿态闯入视野。

不同于疯狂追逐“万店”、“超低价”，这个品牌用5年时间只开出不到300家店，几乎全部开在购物中心里，以19.3元的杯均价，复购率高达43%，4年卖出4亿杯。面对茶饮行业的疯狂扩张，柠檬向右固守在华东，甚至主动放缓了开店节奏。

最特别的是，柠檬向右采用「全托管」的重模式，加盟商只需要出资，之后的所有管理均由品牌方完成。目前这一品牌几乎实现0关店率，单店月流水稳定在20-25万元。

不仅线下门店管理由品牌方包圆，线上抖音等社交媒体运营，品牌也收回到了自己手中。

柠檬向右创始人兼CEO徐柏鹤告诉剁椒Spicy：“之前是代运营帮我们做抖音，一直在亏损，并且线上过低的价格把整个品牌的均价都拉低了。我们收回来经历了几个月的阵痛，现在全面盈利，客单价也稳步提升。”

这个“快招加盟”“资本快跑”的行业里，柠檬向右像个不合时宜的堂吉诃德，他们用不断更新（甚至是每天更新）的SOP、手工拉茶的慢功夫，对抗着标准化与流量至上的潜规则。这种反行业潜规则还体现在分钱逻辑，品牌会将年底40%纯利润用于员工分红。

这杯“反常识”柠檬茶有点像早期的喜茶，但徐柏鹤最欣赏的同行，还是古茗的王云安。

原因在于，古茗拥有强大的供应链体系和超强的管理体系。而就在对谈当天，徐柏鹤的供应链负责人通过微信告诉他：“下周要上新的荔枝龙眼柠檬茶，荔枝龙眼下单各1000箱，目前厂家仅交付168箱，剩余货品无明确交货时间”。

为扭转被动局面，柠檬向右开始向上游供应链渗透。他们已经与农户合作了400亩柠檬果园，按照5:5分摊土地成本，从种植端把控原料品质，锁定优质货源。未来这种模式会逐步复制到其他品类。

“我要早知道创业这么辛苦肯定不干了。”采访间里，他仰头大笑，调侃里藏着几分沧桑与无奈。

在创立柠檬向右之前，徐柏鹤曾在服装行业摸爬滚打多15年，又帮助名创优品在华东快速开店800家，也曾在深圳、杭州、南京等地开出多家鹿角巷，把它做成了“华南排队王”。

5月中旬，在上海的FBIF食品饮料创新展上，他穿着印有“柠檬向右”字样的员工T恤，把手里的柠檬茶一杯又一杯的递给来访者，与前来问询的加盟商一对一交谈。

“你们是不是扩张的太慢了？”面对这样的质疑，徐柏鹤声音里带着股子轴劲儿，“我都财富自由了，这大概率是我老徐最后一番事业，我为啥那么慌张呢？”

柠檬向右的故事，不仅是一杯柠檬茶的突围，更是当下茶饮创业的另一种可能性。

2020年，在广州核心商圈，消费者在1公里范围内能遇见24家奶茶店、22家咖啡店时，5家柠檬茶店的“密度差”正在孕育新的商业逻辑。

而连续创业者徐柏鹤的目光，正聚焦于这片看似冷门的赛道 。一边是奶茶与咖啡陷入红海厮杀，另一边市场上的柠檬茶品类正处于“有品类无品牌”的窗口期。

但行业通常认为，柠檬茶最大的痛点来自季节。这个品类夏天一定热卖，但冬天销量可能骤减。

“说冬天没有压力是假的，但我们的降幅控制在10%-15%，而且这已经是极限。”徐柏鹤说。支撑这一数据的，是品牌以高频场景创新打破单品类“冬季滞销”困局。

通过「一店多开」模式，柠檬向右在保留招牌柠檬茶的基础上，针对冬季消费痛点推出热柠茶等热饮，同步研发「轻乳茶系列」，甚至跨界拓展蛋糕、蛋挞、冰淇淋等副线，形成的多元消费场景。

这种叙事成效显著，2024年冬季，150多家老门店单店营收较前一年提升25%-35%，密集的营销节奏和IP联名活动更让门店始终处于流量中心。

一定程度上来说，柠檬向右规模化的过程，和过去新消费品牌熟悉的“用融资砸出一个未来”的叙事相反。

这位在杭州四季青、广州、常熟、濮院深耕15年羽绒服、在名创优品操盘11年的零售业老将，把柠檬茶做成了新消费领域的反套路样本，4年开出不到300家店，单月流水20-25万，却坚决不拿一分外部投资。

“我不需要向任何人解释决策逻辑”，他坦言，这种零资本模式省去了与投资人沟通汇报的环节，让团队能心无旁骛地扎根产品。

当市场上9.9元的柠檬茶普遍依赖香精调配时，品牌坚持用新鲜香水柠檬现切现捣，即便成本限制了低价扩张，却以43%的复购率印证了真材实料的市场价值。

这个仅3人组成的研发团队，由徐柏鹤本人兼任首席产品经理进行操刀，遵循基底复用、组合创新的研发逻辑，保持每月2-3款新品的迭代节奏，如龙井系列，通过同一茶底搭配不同小料衍生出8款产品。

某种程度上，产品的非标、研发的随性恰恰正是柠檬向右独特的品牌记忆点。

作为少见的拒绝全自动设备的品牌，柠檬向右每一杯茶饮都从柠檬现切、茶汤现泡开始，以350ml小茶桶手工冲泡，经 “高拉10次 + 低拉10次” 精准摇晃，降至- 0℃冷萃后才能使用。

茶叶冲泡参数更是每日动态调整，今日茶量、水量、冰量按 1:25:15 比例明日可能会调整为 1:35:15，“茶叶从冷藏到常温环境，每日风味本就不同，必须通过泡法调整保持口感统一”， 徐柏鹤解释道。

与之形成对比的是，全自动设备虽能一键快速出品，但搅拌力度难以把控，过度搅拌不仅会产生苦涩杂味，还容易导致沉淀问题，而这种 “反标准化” 操作虽让出餐效率降低，但远超标准化生产的口味。

“也不是没有实现标准化，而是标准不了”，徐柏鹤表示。

头部品牌单场营销投入动辄数百万，而柠檬向右全年品牌预算不足行业单次推广费用，却通过用户UGC打卡裂变和区域社群运营，实现了低成本高渗透的传播效果。

IP侧最为明显，具体来看，品牌与《长相思》联名被腾讯官方评为2024年最优秀的合作案例；《孤独摇滚》联名又精准卡位动画电影上映窗口期，引发排队热潮；还抓住了汕头成为网红城市的流量爆发节点，联名“汕头”，没花一分钱，取得了出奇好的传播效果。

谈及近两年策略调整，徐柏鹤以直播业务从外包代运营转为自营团队为例展开复盘，总结出三大关键变化。

一是投流方向精准化。代运营时期，单场GMV常破百万的漂亮数据背后，是较低的核销率与失衡的用户结构，大量订单来自老客复购，本质是用品牌补贴消耗存量而非开拓增量。自营后，团队将推广预算精准锚定新客群体，聚焦拉新效果。

二是坚定价格体系。在代运营方坚持9.9元/ 杯的“行业惯例”下，品牌曾陷入越卖越亏的怪圈，团队果断调整策略，坚持产品均价16-19元的价格带，而市场反馈验证了消费者愿为品质买单的逻辑。

三是重新调整货盘。代运营方引导按固定模式设置货盘，但品牌实际操作几场后发现，固定模式货盘与品牌实际情况严重脱节，团队根据实际销售数据和用户反馈，才将货盘调整到利益最大化状态。

不难理解，代运营追求短期数据漂亮，而品牌更注重可持续增长模型。尽管调整初期看似不利于GMV 提升，但如今仅靠品牌官方和创始人个人账号，整个抖音渠道的GMV相比代运营时期已大幅增长。

更值得一提的是，和市面上主流加盟模式不同，柠檬向右将名创优品的全托管模式经验迁移至茶饮行业，以零售思维重构运营逻辑。

在成本结构上，柠檬向右加盟模式具备显著优势，加盟费与设备投入约2万元，单店启动成本控制在 20万—30万元，低于行业常规水平，虽未设置茶饮行业常见的高额补贴，但能实现 “实际投入行业最低”。

利润分配机制上也打破行业总部抽成高、加盟商毛利低的潜规则。加盟商享受75%产品毛利，远超行业主流的55%-65%，以单店月流水20万计算，加盟商月毛利可达15万，较同类品牌多创造1-3万元收益。

值得注意的是，总部收取营业额实收5%的托管中控费，虽比行业常规半托管模式高2个百分点，却承担了从供应链到门店运营的全链条重管控，从门店选址、装修到员工培训，均由总部统一操盘，复制名创优品“千店一面”的品控标准。

重运营、强管控的模式，让柠檬向右在行业危机中突围，在茶饮加盟行业平均关店率超30%的背景下，品牌凭借全托管模式实现了几乎零关店率，打破了 “快招快退” 的行业怪圈。

但茶饮行业的特性决定了完全复刻名创优品的零售模式难以直接套用 ，相较于标准化零售产品，茶饮消费场景更具动态变化。

曾经在试点“半托管”模式期间，柠檬向右便遇到了品控与成本的博弈难题，部分加盟商凭借过往经验，为降低成本擅自调整管理流程，导致食品安全与产品品质失控。

徐柏鹤巡店时便发现典型问题，有门店存在将当日未用完的茶汤冷藏至次日复用，或将茶叶第二天再次复泡的问题。“这是完全是不能喝的”，他神情严肃，身体微微前倾，“一是食安风险，二是不好喝，放一个晚上根本没有茶感。”

目前，柠檬向右已拥有约300家门店，且大多集中在华东区域。今年主要目标是先聚焦杭州和苏州市场，计划拓展至50-100家门店，以 “一个阵地一个阵地去打” 的策略稳步拓展。

“我们的核心壁垒就是人才”，谈及品牌竞争力，创始人徐柏鹤的答案直白而尖锐。

但放在整个行业来看，柠檬向右核心竞争力，或许恰恰是别人眼中“难以标准化”的短板。

行业通行的轻运营逻辑在这里完全失效，目前品牌前端签约及落店门店约300家，团队规模总计1015人左右，其中，后端配备约120名员工，而今年团队规模将扩展至150人，涵盖战略设计、产品研发、运营管理等全链条岗位，构建起重人力护城河。

而显然，规模上不去的瓶颈同样是没有办法标准化。

品牌对人才储备的严苛要求，成为制约规模化的关键因素，“每开一家店，就需要培养一名合格店长”， 徐柏鹤强调，店长与督导团队是品质管控的核心触点，人力培养效率的差距直接延缓了拓店节奏。

选址的严苛标准进一步拉长了扩张周期，品牌对门店选址设置多重硬指标，“需位于购物中心、租金占比不太高、点位也要不错”，且相较行业 “宽进宽出” 的快招模式，柠檬向右99%的门店需经总部终审，从面积、租期到付款方式都要严格审核。

“我只能开在购物中心里面”，徐柏鹤解释道，这种场景选择背后是对消费确定性的深度考量，街边店虽看似灵活，却要直面天气波动的不可控性，而购物中心的优势在于稳定的流量底盘，工作日日均1万人次、周末可达5万人次的自然客流，形成天然的消费安全岛。

而租金一定程度上和点位看齐。以二十几平方的标准店为例，月租金大概在2-3万元区间，团队会通过统计分析人流量、竞品生态，甚至电话咨询周边餐饮从业者真实经营状况，形成包含客单价、日均客流、坪效系数的综合评估体系。

换句话说，当同行在追求千店规模时，他们更在意每家店能否活过千天。他举例表示，曾经有加盟商看中点位想快速签约，但他们测算后发现亏损风险超80%，宁可暂缓扩张也不盲目开店。

目前，品牌最大的难题聚焦在供应链侧。

采访期间，他多次以古茗为对标范本，言语间满是对其经营模式的赞赏，尤其认可其对产品节奏和供应链的精细化把控能力——从核心原料的源头直采，到仓储物流的时效管理，再到门店出品的品控体系，环环相扣构建起护城河。

作为茶饮行业的跨界者，团队早期对供应链的把控能力薄弱，对原料生产环节缺乏介入，直到经历多次断供危机才意识到问题的严重性。

回顾过往，供应链端的“试错成本”曾让团队苦不堪言。此前，南瓜新品因代工厂擅自替换廉价原料，导致首批原料全部无法使用；去年因柠檬供应商交付标准不统一，双方对簿公堂，耗时大量时间去解决品控纠纷。

在行业以千店、万店规模为竞争标尺的当下，柠檬向右今年的核心目标显得尤为“保守”：“每一杯茶必须好喝、服务必须要好、每家门店都要赚钱，这是核心的目标，额外的精力再去扩店。”

行业从不缺快速复制的千店品牌，但真正能让消费者记住味道的产品却始终稀缺，可见的是，柠檬向右正在努力成为后者 。