‍ 本文系基于公开资料撰写，仅作为信息交流之用，不构成任何投资建议。 

2024年上半年，欧莱雅集团以221.21亿欧元的销售额（ 约1734.78亿元人民币，超过第二名联合利华和第三名宝洁的总和 ），继续领跑全球化妆品行业。 

当前市值近600亿美元的欧莱雅，已经穿越了115个春秋，是实打实的百年老店。常言道，家有一老如有一宝，在这位化妆品界的“老古董”身上，至少藏着一笔可观的经验财富 ：如何从“头”开始成为“欧莱雅”？

帝国的根基

1907年，彼时28岁的化学家欧仁·舒莱尔，发明出一种无毒的合成染发剂，遂以L’Oreal命名，这便是我们所熟知的欧莱雅的起源。 

但这个从实验室走向社会的新产品，并不像《黑神话：悟空》一般迅速走红爆卖。彼时，欧莱雅仅靠单枪匹马地推式地向发型师们种草，自然见效甚微。 

沉淀三年后，舒莱尔于1910年成立「法国安全染发剂公司」并通过在卢浮宫大街开办造型师染发学校（ 聘请了俄罗斯皇宫前理发师坐镇 ）开启了正式的规模化商业之旅。 

图：欧仁·舒莱尔&欧莱雅第一张海报 

第一次世界大战之后，大量的女性走向社会劳动岗位并创造经济独立，社交需求与天性驱动下打开了追求外观美化的潘多拉魔盒，也为染发剂带来时代增量，先发优势与开创性成就了欧莱雅第一款大单品，在引领11年之后（1921年）才推出全新的雅金系列为其迭代。 

但是，单一的产品且低频消费属性，在“狭窄的”经营范围中，注定了彼时欧莱雅的天花板并不高。因此，欧莱雅在1928年收购肥皂厂Monsavon谋求品类扩充，并在酝酿6年后，于1934年，推出第一款面向大众消费者的无皂洗发水。 

有趣的是，在旅游中被晒伤的舒莱尔，于1935年推出防晒油产品后，次年法国便施行了带薪休假政策让其大获成功；继1945年推出第一款冷烫产品Oreol后，欧莱雅于1954年与薇姿签署参与协议开始布局护肤品。 

1957年，享年76岁的舒莱尔结束了其传奇的一生，仅有一个女儿作为继承人的他为长远之计采取了所有权与经营权分离的方式。 

对于1909年至1957年这一阶段，官方概括为：“起步，构建经营模型”。

诚然，欧莱雅在这近半个世纪中已经提炼出化妆品企业的必由之路并形成发展框架——点→线→面→体，这是由于消费者美的主观性所决定的行业特征： 

（1）对美的定义不同； 

（2）对美的要求不同。 

这就决定了供给端必然呈现多元化、多样化的属性，也由此形成了欧莱雅这个化妆品帝国的根基： 

由差异化的底蕴打造单品（点），形成大单品之后延伸系列化产品（线），扩宽产品矩阵以提升单品牌价值，通过错位的多品牌层级以形成超级综合体。

诞生“超级品牌”

舒莱尔去世后，欧莱雅在弗朗索瓦·达勒和查尔斯·兹维亚克两代职业经理人的经营下，已经具备集团公司的雏形。 

达勒在位27年间先后收购兰蔻和欧碧泉，并在自主品牌（巴黎欧莱雅）之下推出面向大众的护肤品系列，而兹维亚克在短暂的4年管理期间则进一步开拓渠道和以科学为主题延伸、迭代产品。 

1988年，由更具狼性思维的欧文中，接棒履新集团董事长兼CEO。在其掌管的18年时间里，通过大量的收购，将欧莱雅推向全球美妆龙头宝座，例如收购赫莲娜、修丽可、美宝莲进入美洲护肤品和彩妆市场。 

目前，欧莱雅集团由「大众化妆品部」、「高档化妆品部」、「专业美发产品部」和「皮肤科学美容事业部」四大部门构成，旗下37个国际品牌和20个区域品牌涵盖了化妆品全品类（护肤品、彩妆、美发洗护、香氛）覆盖了几乎全阶层（大众、中高端、高奢）消费群体，可谓之“超级品牌”。 

而其诞生的本质在于：满足不同人群的不同需求。 

正是由于消费群体主观性的存在，单一的品牌无论旗下产品种类再多、单品的产品线再丰富，都难免要面临“众口难调”的限制；要将生意做大的必然路径，就是多品牌化以覆盖更广泛的消费群体（营收 = 销量 * 售价）。 

对于内生型的企业而言，通常是利用有深度的故事（成分、配方、科技等）对主品牌进行形象升级，推出所谓的Pro、Plus版本往更高阶的人群渗透；而横向扩充，通常采用孵化子品牌的形式，重复着自下而上的发展路。 

而采取外延式战略则追求“一步到位”，通过并购的方式节省品牌培养成本快速进入目标市场——欧莱雅便是如此。 

差异化共生

从舒莱尔在1928年收购肥皂厂Monsavon进行品类扩充起，便已经拉开了欧莱雅长达百年的并购序幕。 

在职业经理人的迭代之下，站在集团层面上看早已不是一家消费品企业，而是彻头彻尾的一家资源整合型的投资公司： 

由具备差异化的品牌构成的产品矩阵相当于集团的投资组合一般，在充分的多元化之下不仅能够使得整体的周期波动性大幅下降（东方不亮西方亮），更重要的还能发挥差异化共生的协同效应。 

对于资源整合型的投资企业而言，标的企业单一的成长性并不是最重要的，最核心的在于收购之后形成的协同效应，因此欧莱雅在长期的品牌收购中一直遵循着“Buy and Grow”的战略思想。

例如，在收购韩国美妆品牌3CE之前的欧莱雅，已经拥有美国彩妆巨头美宝莲。但通过收购这个跟随韩国互联网发展而成长起来的社交电商品牌，能够迅速弥补欧莱雅在线下下沉渠道不足的短板（收购后的3CE在2018年天猫开业48天速度积累了87万粉丝，创下当时美妆品牌涨粉纪录）。 

再例如，欧莱雅在历经20年时间开发出重磅抗老分子玻色因后，稀缺性和创新性在定位高奢的赫莲娜品牌（即黑绷带面霜）率先打开市场；随后以“浓度”为差异化，自上而下地应用于旗下各阶梯品牌的产品中，由此形成的差异化共生效应，在最大程度上发挥了其研发成功的产出能力。 

此外，在2014年推出首款革命性数字美妆应用程序（千妆魔镜），从最先在美宝莲上应用随后延伸至各大品牌，让这款线上“试用”软件成为旗下多品牌共生的大型货柜场。 

而近年来欧莱雅在跨界新原料上的布局，大多数采取股权投资的形式，这也是复制着玻色因的战术打法。 

结语 

尽管时代变迁、新的商业模式层出不穷，但是由客观因素决定的某些行业特性（ 及因此决定的普适性规律 ）,是不以个人意志为转移的。 

站在欧莱雅这个巨人的肩膀上，不敢说往前看必然看得更远，但能确定的是：回顾其历史和核心要素，能够看得更透彻。