01 海外搏杀，从最难的地方开始

1984年，经营不善的青岛电冰箱总厂（海尔前身），一口气换了三个厂长。

待到第四任厂长张瑞敏上任时，年营业额只有300多万的海尔，亏损超过100多万。

张瑞敏迫切地想做出一些改变。这一年，他亲赴德国考察。在看到德国人先进的自动化工厂以及标准化管理后，他力排众议引进了德国利勃全套生产技术。

海尔的名牌战略就此开启。但这个决定，放在当时却饱受争议，也极度危险。一家濒临倒闭的工厂，配上一套昂贵的生产技术，巨大的违和感将张瑞敏推上了舆论风口。

但这对铁了心海外创牌的张瑞敏来说，不算什么。

1991年，海尔正式出海，张瑞敏将第一站放在了德国。

之所选德国，不仅在于海尔从其引进过技术工艺，更在于德国代表了当时全球制造的顶级技术水准。

张瑞敏深知，只有打赢最险的仗，攻下最难的市场，海尔才能真正走出去。

但现实远比梦想残酷。当时欧洲人并不认可中国家电品牌，甚至，他们连同台竞技的机会都不想给海尔。

也怨不得旁人，彼时中国家电普遍停留在代工阶段。靠代工创汇，一些小家电厂商短期活得有滋有味，但这也让它们失去了更大的机会。

海尔，有备而来。1988年，拿下了冰箱行业全国质量评比金牌的海尔，已经不再是濒临破产的模样。

面对质疑，海尔做了一个决定：他们抛出了对赌协议，如果质量不行，就彻底退出欧洲市场。

海尔人撕去了商标，将产品混在欧洲各国家电品牌中，让检测权交给了市场。结果，海尔与德国少数品牌被分到了质量好的一组，其它大部分则被划到不好的一组。

海尔踏出了出海第一步，但也很快被国际大牌盯上了。

1992年，美国通用电气计划收购一家中国冰箱公司，海尔被看中。通用电气抛出了诱人的收购条件，但只有一个要求“放弃海尔品牌”。

但这遭到了，张瑞敏的断然拒绝。这让海尔逃出了被吞的命运。

1999年，海尔决定给出海上难度，海外建厂就此拉开。

这一年，海尔在美国南卡来罗纳州开启了中企海外最大的投资项目：总占地面积700亩，分六期建成年产能50万台的冰箱工厂.......

8年前登陆德国是比拼产品，这次海尔在要在全球最富有、最成熟的家电市场开厂子、抢市场。前者犹如班门弄斧，后者更似虎口夺食。

对此，不止国际同行不看好海尔，国内质疑声也不绝于耳。一些媒体开始公言提醒张瑞敏，（别）好高骛远。

海尔没听进去“忠言逆耳”，反而逆势加速了全球化步伐。

2003年，海尔在东京银座点亮广告牌。2011年，海尔并购日本松下家电旗下三洋电机的白电业务。次年，Haier 5个字母组成的巨幅广告再次出现在了东京商业街银座。

如果德国代表技术，美国代表着市场，那日本就是全球家电技术与市场的集大成者。对本国品牌的热爱，一度让日本成为一众国外家电品牌望而却步。

曾几何时，以松下、索尼、夏普为代表的知名电子品牌，一度占据全球近10%的市场份额，而日本自身，也是全球高端家电的第二市场。

敢于杀进日本的海尔，早已有了更大的野心。2016年，海尔将24年前叫嚣并购自己的通用电气（白电业务），收入囊中。

像一匹脱缰的野马，接连攻占德国、美国、日本市场，让海尔一次次海外狂飙。

02 巨大代价，低利润率长久阵痛

但海尔全球创牌的代价也是巨大的。

用同行话说，海外建厂是一件费力不讨好的事儿。周云杰也曾告诉媒体，要在海外国家建厂盈利，一般要用八九年的时间。

从1991年出口算起，海尔智家用了25年才在海外市场实现盈亏平衡。

当央视新闻《中国经济引力场》访谈海尔CEO周云杰，反复问及这段海外创牌的经历：“赔了25年，赔钱的时候，急不急啊？”

周云杰答：不急是假的。

急，是真的急。但周云杰也是干着急。国内公认的白电三强（美的、海尔智家、格力），营收体量稳居前二的海尔智家，利润长期排在第三，且与前两名差距较大。

这个结果，更多是由海尔的既定战略决定的。很长一段时间，海尔都在坚持先规模后利润，先战略后业绩的经营方针。

引进德国利勃全套生产技术时，海尔濒临破产。在德国打天下时，海尔智家全年利润也只有几千万。

为了在美国建厂，海尔要至少投出3000万美元。而1999至2001年，海尔智家年均归母净利润只有4亿多，这等于将一半的年利润抽走。

不止是初始投资巨大，疯狂的海外扩张也在长期拉低海尔智家的利润率。

根据WIND数据，1999至2005年7年间，海尔智家销售毛利率及净利润跌了6年。其中，销售毛利润从1999年的20.82%下滑至2005年的11.76%；同期销售净利润则从8.79%下滑至1.51%。

相比，格力2005年销售毛利率、净利润分别为18.49%、2.83%；美的2006年销售毛利率、净利润则分别为18.1%、4.54%。

在反向收购通用电气的2016年，海尔智家净利润只有50亿元，这一数据甚至要低于2014年的53亿元。

不止这几个节点，在整个企业发展周期，海尔智家的盈利能力似乎都略逊一筹。

2007年，美的、格力归母净利润双双突破10亿元。海尔智家的10亿元大关，出现在2009年，三者差距并不明显。

2013年格力电器归母净利润破百亿，一年后美的集团也完成了这一目标。从10亿到100亿，格力只用了6年时间，美的也只用了7年时间。

反观海尔智家，2021年突破了百亿利润大关。从10亿到100亿，海尔智家耗时12年，比格力、美的多花了一半时间。而且，这还是在海尔智家2020年底完成私有化改造后实现的。

但实际上，海尔智家这一时期并没有原地踏步。两个维度可以佐证这个结论：

在营收规模上，海尔智家早早超过格力，稳居白电前二；海尔智家海外营收占比早早超过50%。

在全球创牌上，通过自建工厂与海外并购，海尔智家在海尔、卡萨帝之外还将Leader、GE Appliances、斐雪派克、AQUA、Candy等高端品牌矩阵拥入怀中。

但时至今日，海尔智家依然是利润的追赶者。

2023年，海尔智家归母净利润166亿元，约为同期格力电器的57%，美的集团的50%。

作为海尔集团的掌舵者，周云杰不可能不急。

但这种赔本赚吆的海外创牌，海尔有不得不做的理由。

这源于海尔的价值取向。周云杰直言，海尔坚持用户价值最大化，而非利润最大化。不断创造更多的顾客，攻下更大的市场，是海尔的所愿所想。

但好在海外业务具备长尾效应。2016年，海尔智家海外业务在利润上打平。2020年，海尔智家海外业务利润率达到了4%。

面对媒体的一再追问，周云杰终于可以松一口气了。

03 战略卡位，抢夺全球定价权

海尔抢滩全球时，日本家电正经历一场大溃败。

2011年，日本三大家电品牌松下、索尼、夏普三者合计亏损了1.6万亿日元。

巨亏之下，它们不得不将旗下不赚钱的家电业务进行剥离。海尔便是此时，并购松下家电旗下三洋电机的白电业务。

畅销全球几十年的日本家电突然风光不再，从豪占全球市场份额10%的顶点坠落。回想20年前，松下电器并购美国音乐公司（MCA），索尼收购哥伦比亚电影公司的辉煌时刻，不禁令人唏嘘。

但直到很多年后，连很多日本人都想不明白，自家技术领先、品质优良的家电为何会瞬间转衰。

曾经负责松下电器海外业务的岩谷英昭，在《松下幸之助在哭泣一书》中提到了两个关键因素。

第一，日本在全球水平分工中固守垂直分工模式，将设计、营销、研发、销售甚至线下开店都掌握在自己手中，这大大降低生产效率，放缓了全球扩张节奏。

第二，日本家电在全球化扩张中忽视了本土化策略。一个反例是三星，1990年三星针对全球市场施行“地域专家”制度。数年后，通过数千名地域专家，三星打开了全球市场。

海尔抢滩全球市场背后，有更重要的战略考量。2011年，海尔并购三洋电机，正是看到了日系家电品牌正走下神坛、留下的市场权利真空。

海尔的选择与三星相似，先通过本土化建厂、并购等一系列方式，占据当地市场。只不过，海尔承受代价是利润来的晚了一些。

但该来总会来，海尔坚持到了海外市场开花结果。

如今，在欧洲，海尔智家连续8年市场增速最。在美国，GE Appliances连续2年成为美国第一大家电公司。在日本，海尔更是多年领跑。

收割市场之外，海尔也在重塑用户心智，抢夺全球产品的定价权与话语权。

一方面，海尔通过并购的各大品牌与本土化建厂，抢占美欧日高端用户；另一方面，卡萨帝连续7年霸榜中国高端市场第一。

海尔逐渐占领了全球高端用户的心智。如今在欧洲，海尔智家冰箱价格指数为130，比市场平均价高出30%。

不只是高端，海尔也能根据用户不同场景的不同需求实现产品私人定制。举个有意思的例子，为帮助四川用户洗地瓜，海尔专门推出了红薯专用洗衣机。

目前，海尔已建成143个制造中心、23万个营销网络。在中国（白电）品牌8.5%的海外市场份额中，海尔占据6成。

这个成绩足以让海尔自傲。但不足的是，占全球家电产量50%的中国家电厂商，其品牌占有量只有不足全球10%。

04 自以为非，家电中的异类

海尔是中国家电领域的一个异类。

它活的有点拧巴，总逆势而为，还总想颠覆自己。

在产品匮乏的年代，家电代工利润极其丰厚。“生产线一开，人民币自然来”的话术，极其真实。

但秉持“国门之内无名牌”的海尔人，没有选择代工这条简单高效的致富路径。周云杰将其归纳为，我们不赚小钱，只算大帐。

世人只知1985年，张瑞敏当着全厂职工，用一把大锤将76台冰箱砸毁。但很少人真正计算过其背后的价值。

单价1000元的冰箱，相当于当时一个工人两年多的工资，这批价值7万多元的冰箱放在如今价值百万不止。

1988年7月加入了海尔销售部门的周云杰，没有赶上张瑞敏打砸冰箱的一幕，但却真切体会到了海尔对品质的苛求。

彼时面对供不应求的市场，周云杰开了一次调度会，要求生产部门加大产量供货。但这却引来了张首席一顿“提醒”：我们一定要重视质量，我们要盖一个高楼大厦，就一定要把地基做好。

周云杰回忆，“那时海尔规模不大，但每个工匠师傅拿产品就跟拿着鸡蛋一样，小心翼翼，就想把它做成一个精品。”

海尔还有一个另类的地方，那就是不用明星代言。两个卡通版的海尔兄弟，就是海尔的代言人。很多人不知，那个黄发德国孩童，便代表了德国匠心品质。

但对技术死脑筋的海尔人，又很多变。海尔流行一个词，叫“自以为非”：就是在自己最成功的时候，否定自己。周云杰幽默的解释，因为“自杀远比他杀强”。

为了避免成功后容易出现的懈怠，海尔总是在第一曲线高点时，筹谋开启第二曲线、第三曲线.......所以我们可以看到，海尔的内涵一直在变化，从家电企业到生态型企业，再到热带雨林式创客集团.....

海尔成功演绎了“没有成功的企业，只有时代的企业”的论断。

只是海尔也有萦绕自己的问题，比如利润率较低的问题。2020年，私有化后的海尔智家利润率有了很大提升，但与白电巨头还有一定差距。

好在，海外市场度过了艰难的时刻，开始盈利了。但周云杰，还是急啊！