瑞幸在商业研究中是一个十分鲜明典型的企业案例,在资本支持下用闪电战般的互联网打法创下18个月火速上市的新纪录,随后企业声誉、市值在财务造假后跌入低谷,董事局换血后调整经营战略让这家公司慢慢重回巅峰状态。

目前,瑞幸已超越星巴克,门店接近两万家,成为中国市场门店数量和营收规模最大的咖啡品牌。为了继续抢占增量市场,瑞幸将品牌渗透到广大下沉市场,并积极拓展海外市场。为了持续巩固存量市场,瑞幸设立新品类与子品牌开启第二增长曲线,营销端频繁跨界联名,加速产品创新周期,用“杯装新品”刺激门店营收,用标准化的“袋装咖啡”走向零售终端。

增量市场,抢占市场是第一要务,营销更加重要。存量市场,守住市场份额是第一要务,产品更加重要。这也让瑞幸从流量思维回归用户思维,重新思考商业逻辑的重塑。

财务造假之前,瑞幸烧钱做上市数据,尤其是“用户注册量、门店数量、营收规模、市场占有率”等指标。凭借9.9元的超低价产品、铺天盖地的广告投放、高密度的优惠力度和开店速度吸引用户注册,这时候会花钱比能赚钱更重要,属于战略性亏损,主打的就是资本时间差。

在市场拓展期,瑞幸销售的咖啡产品很少,新品更新也慢,只用几个爆款产品打透市场,用户注册的瑞幸咖啡APP更像是一个涉及上千个SKU,商品类目繁杂的电商平台,给人不聚焦、不专业的错觉。可能很多人说为什么不在早期就做到精细化运营,用产品说话做好口碑,那是因为创业在不同阶段要讲究资金投入和资源配置的优先级,打一场战争要具备终局意识,最终要取得全面胜利,而非局部胜利。

今日资本的徐新曾经接受采访回答投资京东的原因,她说到:“一家企业被很多人骂但同时又增长很快,这证明它所满足的社会需求极其强劲,这时候企业要做的不是去解决用户投诉,而是狂飙突进,抢占市场份额。”

财务造假之后的瑞幸已经实现了上市目标,自身的商业系统构建完善,第一批创始玩家实现了财富自由,这时候想让公司实现良性增长,底层逻辑就必须从资本、流量驱动转向产品、运营驱动。

广积粮、高筑墙、缓称王,这是瑞幸的生存策略。商业战场不进则退,提升市场份额是瑞幸的战略也是生命线,董事长兼CEO的郭谨一不止一次明确表态。

瑞幸举行2023年第二季报业绩说明会时,郭谨一表示,决定将9.9元优惠活动常态化进行下去,至少持续两年,“以进一步提升市场份额”。后又在一次电话会议上表示,瑞幸将市场占有率作为主要战略目标,调整了开店节奏,通过迅速拓店进一步拉开与竞争对手的距离。

从门店规模来看,瑞幸已经是中国咖啡市场“头号玩家”。有关数据显示,截至6月10日,瑞幸门店总数增长至19503家,位列咖啡行业第一;规模第二、第三的星巴克和库迪咖啡门店数量分别为7920家、6942家。

瑞幸对标星巴克,库迪却把瑞幸视为最大的竞争对手。瑞幸创始人陆正耀在公司财务造假后被清退出局,后又联合前瑞幸CEO钱治亚创立了库迪咖啡,所以这两家企业曾经有一个共同的创始团队,市场打法十分相似,但骨子里是相互仇视对立的,外部竞争威胁让瑞幸明白什么是当下最应该做的。也许市场更关注瑞幸短期的利润指标,但从竞争对抗的视角,盈利决不是最优先级的追求。

如果加速开店数量、抢占市场份额是战略进攻,那么产品创新和精细化运营就是战略防守。只有开店率远高于闭店率,精细化运营降低闭店率,才能持续巩固市场占有率,这也是为什么瑞幸把“多开店”当做长期战略的原因,必须让基本盘有源源不断的支撑点。

市场占有率背后意味着规模效应,规模效应意味着供应链成本降低,意味着数字化就有了更强劲的增长动能和腾挪空间,对精细化运营也就有着更科学敏感的数据反应和科学决策。市场占有率意味着品牌壁垒,有一种说法是“品牌是最大的流量池”,一旦形成心智卡位,就会产生一种无形资产、转换成本、网络效应和成本优势,可以快速实现产品和模式裂变,让企业产生更大的增长空间。

现阶段,我们再看瑞幸咖啡APP的功能属性就变得更加聚焦,致力于提升用户管理、消费体验和运营效率,定位于仅限咖啡零售产品和咖啡衍生品的商品品类,做到线上线下融合与精细化运营。随着市场竞争逐渐饱和,未来的瑞幸会越来越像星巴克,信奉产品为王和用户至上的经营理念,更加彰显品牌的价值主张。

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