万豪与德胧的合作，并不能简单地理解成传统意义上的国际巨头在华的特许经营合作。它还包括模式上的微创新，以及合作双方背后更深意义的战略调整。

而此次合作引发的连锁反应和示范效应，或许会在一定程度上影响我国酒店市场格局和发展节奏，以及国际酒店集团和本土酒店集团的微妙关系。

目前尚不清楚，万豪与德胧的合作，谁是更加主动的一方。但是，从最终展示的结果来看，摆在明面上的战略意图，对彼此都是一个巨大的促进。

根据合作协议，万豪国际集团将以特许经营模式，将旗下的臻品之选品牌授予德胧集团管理的部分开元名都酒店及其他高端品牌进行联名合作。双方预计，未来几年内，德胧集团旗下100多家全服务酒店将通过联名合作加入万豪国际集团旗下臻品之选酒店品牌。

先说这个品牌。

如果不是十分熟悉酒店行业的人士，对臻品之选这个品牌可能没有太多概念。这是万豪旗下为数不多的“软品牌”之一。它进入中国已有数年，但目前在国内只有4家门店。

大家可以理解成，该品牌在华拓展稳健，亦可认为中国市场对其认同度并不高。

万豪旗下7成品牌已经进入中国市场。万豪唯独选中这个并不算知名的品牌，说明万豪做特许经营模式的决心和信心，并没有那么坚决。此次动作背后，有很强的尝试意味。

事实上，在进入中国市场的国际酒店巨头中，联手本土酒店集团开启特许经营模式的企业并不在少数。但万豪是少有的“起早赶晚集”的一家。

自从在2016年与本土一家酒店集团合作开发万枫，未能实现预期后，万豪就中止了这一模式的探索。当下，再次捡起这一模式，万豪方面抱以谨慎的态度，也能理解。

再说这个合作模式。

这并不是过去“中外混血”品牌的延续，很多创新暗含在里面。

首先是，将来的门店是联名——臻品之选品牌授予德胧集团管理的部分开元名都酒店及其他高端品牌进行联名合作。

也就是说，虽然德胧集团全面负责臻品之选在华的开发、运营等工作，但第一批开发的门店是德胧旗下的开元名都酒店。

说实话，这种操作难度，比从外面洽谈酒店重新翻牌要低的多。德胧方面只需同开元名都酒店的业主方说明利弊关系，就会很快推进这项工作。

万豪只需拿出一个“软品牌”试水，就可很快将近百家门店揽入怀中。对于万豪大中华区管理层而言，将来进行年终总结时，这将是一个很大的亮点。

更加重要的是，万豪虽在全球酒店集团中排名第一，但是在中国市场，它的门店规模却居于多家国际酒店集团之后。老对手希尔顿、洲际在华开业酒店数量已经位居自己之上。

叠加上述多重因素，万豪方面没有理由拒绝这种模式。

合作永远是相互的。

德胧能够成为此次合作的另一方，自然有自己的核心优势。

在笔者看来，万豪能够与德胧合作，更多原因还在于德胧现在的掌舵者郑南雁。

在酒店行业，郑南雁一直以颠覆者的姿态出现。他在酒店领域大开大合的运作，与传统酒店集团创始人的确不太一样。

更加重要的是，开启本土酒店集团和国际酒店集团合作的第一个成功的案例，就是郑南雁主导的。

彼时，郑南雁还是铂涛集团的掌舵者，他全权操盘，将希尔顿欢朋引进中国市场。后者此后在华快速增长，并带动整个希尔顿集团在中国市场的崛起。这些都是往事，在此不再赘述。

在挑选合作伙伴上，万豪之前有过不太愉快的案例，这次要想重新操刀，这个伙伴必须得非常靠谱。显然，郑南雁是特别合适的人选。

毕竟，郑南雁一手打造的百达屋以及现在的德胧，强调体验消费，整体格调和经营理念与国际酒店巨头更加相近。

但是，如果郑南雁希望牵手万豪，并借助后者的知名度实现迅速开店的目的，他并没有必要采取联名的形式。前期在德胧内部体系的门店调整，对该集团整个盘子的扩张，并没有太多意义。

在笔者看来，正是联名的这种形式，可以隐约看出郑南雁对于德胧旗下两大板块的整合和改造。

郑南雁联合基金私有化开元之后，在2021年底将开元和百达屋进行融合，顺势成立德胧集团。

两个品牌揉到一起，一定会面临着融合问题。结合过去两年的表现，开元系产品并未出现较为明显的变化。郑南雁或许也在经历着融合的烦心事。

这种通过频繁收购进行扩张的酒店集团，都会面临类似的问题。

包括锦江酒店集团内部，一度很长时间存在老锦江、维也纳和铂涛团队的融合和整合问题。当下，原铂涛系出身的王伟，接替维也纳系出身的常开创，任职锦江酒店中国区CEO，背后或就有这重因素。

而回到德胧身上，通过与万豪采用联名的方式合作，可巧妙借助这个新的品牌，实现对原开元酒店旗下产品的改造和升级。并在具体操作过程中，对原有团队的经营理念和做事风格进行“渗透”改造。

德胧旗下品牌

这种融合和调整，既大刀阔斧，又润物细无声，可谓一举多得。

回首中国酒店行业的发展，这种中外酒店集团的合作，并不在少数。尤其是在近年来，本土酒店集团与国际酒店集团在华培育高端“混血”品牌的趋势愈发明显。

可以理解本土酒店集团的用心：通过与国际酒店集团合作，在实现自身收益的同时，还能学习国际集团的先进管理经验，以便未来反哺到自有高端品牌身上。

但是，一个现实性的问题是，从学到经验到转化到自有高端品牌这一步，本土酒店集团能够顺利实现跨越？

如果细数国内头部酒店集团的产品结构可知，本土自有高端酒店在品牌数量和门店数量上，均未形成足够的势能。

并且，在某种程度上，本土酒店集团将国际酒店高端品牌引入中国，助其做大做强，也是给自己在未来培养了一个竞争对手。毕竟，市场对于高端品牌数量的承载力是有限的。

如果将视野放置全球，这种“混血”品牌并不是常态。作为一个信奉长期主义的行业，酒店集团在战略上踏踏实实地深耕本土，坚定地、持续地做自有高端品牌，其实也是一种路径选择。

尤其是当下，国内酒旅行业正在经历深度变革期，本土意识和国潮文化崛起，国际酒店塑造的“阳光、沙滩、比基尼”的产品方案，逐渐不能覆盖新生人群。本土酒店集团反而迎来打造具有本土特色高端产品的最佳时期。

所以，期待越来越多的本土酒店集团能够培养出强势能的自有高端酒店产品。毕竟，“国货当自强。”

（作者系酒店行业观察人士。本文仅代表作者观点，不构成投资建议。）

统筹丨劳殿 编辑丨阿鑫

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