据财经网8月28日公开报道，海澜之家对外披露2026年半年度报告。财报数据显示，企业上半年实现营业收入124.2亿元，同比上涨7.38%，主品牌经营底盘稳固，海外业务跑出十分突出的增长速度。但光鲜的营收数据背后，归母净利润录得14.88亿元，同比回落5.86%。

图源：海澜之家集团股份有限公司2026年半年度报告

收入在增长，利润却在下滑，这样一份增收不增利的半年报，加上团购定制业务的大规模缩减，以及阿迪达斯FCC买断项目的推进实施，曾经的老牌国货男装企业正站在转型十字路口。

服装行业正在告别单纯扩大规模就可以获得成功的阶段，存量竞争逐渐成为整个服装业的主要趋势。在周立宸的带领下，该企业在化解老业务带来的阵痛的同时也在寻找新的增长点，一场围绕多品牌、全球化的零售转型正徐徐展开。

上半年团购定制业务暴跌超四成，主品牌狂飙难掩利润阵痛

半年报暴露出海澜之家业务板块的现实，C端表现良好，而B端则出现下滑的情况。各种因素交错给公司带来了短期的业绩损失，迫使公司对自身的业务重新做出调整和选择。

其一，C端主业筑牢增长底盘，内外渠道共同拉动营收走高。上半年海澜之家主营品牌的收入达到了94.05亿，同比增长了12.03%。线上渠道不断调整运营策略来挖掘更多消费潜力，海外市场的表现也很不错，收入同比增长了47.16%，二者一起拉动整个公司的收入上升。经过多年的市场打磨后，海澜之家在大众男装C端市场上已经积累了相当稳固的用户群体，产品与渠道的基本盘并未动摇。

图源：海澜之家集团股份有限公司2026年半年度报告

其二，团购板块遭遇断崖下滑，外部事件触发企业业务纠偏。公司在上半年所获得团购定制业务收入7.56亿人民币，同比下滑了43.67%。此次业务收缩的主要原因在于一次性外部合规事件所带来的影响，团购板块本身的毛利率较低，在收入规模缩小之后整个公司的毛利率也随之降低，这也是上半年利润承压的重要原因之一。

团购业务可以迅速扩大收入规模来获取利润，但是难以产生高质量的利润，过分依赖B端订单本身就是一种经营风险。本次业务受到冲击虽然造成了短期内的阵痛，但是客观上使公司减少了对于低利润率的B端业务的关注程度，并且加大了在C端零售和高附加值服务上的投入力度，公司实现了自身的结构调整。

其三，新旧业务处在交替窗口，企业需要兼顾业绩与转型节奏。从经营逻辑来看，舍弃一部分低质量B端订单有助于改善盈利质量。但团购业务体量不小，业务快速收缩之后，短期内没有其他板块能够完全填补缺口，业绩层面的阵痛还会延续。

买断阿迪FCC，用“重资产”赌下沉市场第二曲线

男装主业的增长空间正在慢慢缩小，海澜之家正在把体育赛道当作一个全新突破口。

首先，下沉渠道资源充分释放，外来IP初步跑通商业闭环。目前在国内男装市场的竞争已经到了白热化，海澜之家把体育品类作为自己突围的一条途径。旗下控股子公司斯搏兹拿到了阿迪达斯FCC系列在中国大陆地区的独家销售权，并且以买断的形式来进行运作。

海澜之家深耕三四五线城市二十年，在全国各地建立起了完善的线下销售网点，正好符合了阿迪达斯要向下沉市场进军的战略需求。截至目前，阿迪FCC已经开设了七百二十三家门店，并且该部分业务已经开始盈利。借助成熟的品牌效应和销售渠道优势，海澜之家可以迅速进入运动服装市场而不需要从头开始打造自己的品牌影响力以及消费者的接受度。

其次，买断模式属性偏重资产，资金库存两大压力持续存在。买断模式之下，大量货物进货会占用企业的流动资金，而下沉市场的消费者需求又具有很大的不确定性，产品销售情况不佳时会产生大量的库存积压问题，这给企业的供应链管理带来了更大的挑战。外来IP的设计以及品牌形象也难以控制，门店数量不断增多之后，如何保证后续能够顺利运营还需要企业仔细思考。

最后，跨界项目不止渠道生意，更是集团转型的实战试炼。阿迪FCC项目的价值不仅仅在于运动品类所带来的收入增长，更在于借助成熟的外部IP来提升自身跨品类经营能力。其帮助企业在单一男装业务的基础上摆脱束缚，为企业之后的品牌多元化运作打下基础。

清华少帅周立宸，以“长跑哲学”重塑国民衣柜

海澜之家一系列业务调整的背后，离不开周立宸的顶层设计。接过企业管理权之后，他没有沿用旧时代跑马圈地的扩张思路，而是以资本视角重构企业经营逻辑，改革的红利与代价同步显现。

第一，渠道端执行减法改革，门店资产质量得到实质提升。2020年正式接棒的周立宸，拥有清华大学金融背景，以及投资行业的从业履历。相较于老一辈实业管理者，他更习惯站在资本视角审视服饰企业的经营逻辑。在他接手之初，海澜之家正遭遇行业共性难题，库存高企叠加电商渠道冲击，传统加盟模式的弊病逐步暴露，改革已经箭在弦上。

周立宸并没有盲目扩张开店来追求规模效应。他提出“新千店计划”，推行精细化管理。关掉了部分效益不好的加盟店铺，提高直营店的比例，在短期内减少了店面数量。去掉了一些亏损的店铺之后，线下渠道的整体情况得到了改善和加强，为企业的经营奠定了基础。

第二，长跑理念融入经营管理，多品牌和国际化双线推进。周立宸不仅自己跑马拉松，还把长跑哲学融入企业管理中，在公司运营方面不追求短平快，更重视持久发展。在周立宸的带领下，公司建立了包括OVV、英氏、黑鲸等子品牌，覆盖了女装、童装等多个领域，在国际市场上也积极布局以摆脱国内男性服装市场的内卷情况。

第三，多线改革伴随转型阵痛，管理层运营能力面临考验。关闭店铺、孵化新品类、拓展海外市场，每一个步骤都必须花费大量的成本去实施，加上团购业务的突发冲击，在这个阶段出现增收不增利的现象是正常的，未来管理层仍然要不断磨炼自己的全面运营管理能力。

撕掉男装标签，打透全球化零售生态大破局

海澜之家目前处于年收入百亿元的发展关口，仅靠男装难以取得更大的进步，于是公司决定走全渠道、多品牌、全球化的道路来改变外界对品牌的看法。

一是渠道矩阵持续向外延伸，深挖下沉折扣零售的增量。除了阿迪达斯FCC门店布局之外，海澜之家还和京东联手打造了京东奥莱项目，进军折扣零售领域。下沉市场的消费者对于价格优惠的商品有很高的需求，该业务可以盘活库存、扩大销售渠道，并且线上线下渠道互相促进。

二是品牌矩阵不断扩容完善，搭建多层次产品生态闭环。公司在品牌方面也做了很多工作，比如收购了意大利高端马术品牌，孵化出自己的专业运动品牌HLAPOW澜跑等。从大众日常服装到高端服装再到专业的运动装备，整个产品的生态链正在逐渐形成之中。

三是生态建设周期相对漫长，新业态全球化仍存阻碍。无论是外部合作IP，还是自主研发的新产品线，在市场推广、店铺开设以及库存清空方面都需要较长周期，短时间内难以产生大量收益。尽管海外市场增长迅速，但是不同国家和地区消费者的消费习惯都有所不同，仅仅把货物出口到国外并不等同于简单的复制成功经验，在当地的运营中也存在着很多不确定的因素。

结语

随着国内服饰行业的竞争形势由增量转为存量，在B端团购业务出现骤降的情况下，周立宸带领公司打破原有的只经营男士服装的局面，完成了从单一男装品牌到综合性零售集团的战略转型。

但是公司的短处和风险也是不能忽略的，重资产买断模式会带来持续的资金以及存货压力，多个赛道同时扩张会加大管理运营的难度，新业务短期内还无法实现盈利，从而出现了增收不增利的情况。

从短期的角度看，企业要继续承受业务迭代所带来的一系列阵痛，而从中长线的角度出发，在多品牌生态系统不断完善的背景下，下沉渠道的价值被充分挖掘出来后，海澜之家可以摆脱作为“传统国民男装”的固有印象，形成一个囊括各种商品、各个群体以及国内外市场的零售新体系。

这场由85后少帅主导的长跑式转型，有望让企业在激烈的行业内卷中构筑专属护城河，迎来高质量发展的全新阶段。