“顺境不惰，逆境不馁，以心制境，万事可成。”这是曾国藩的话。放在今天很应时。

过去十天左右时间，我带着“艰难时期的企业发展新出路”这一题目，在深圳、广州调研学习。去了比亚迪、汇川技术、金蝶软件、明珞装备等行业领军企业，也通过座谈等形式和更多企业交流。有些新的体会和认识，在此和大家分享。

赚钱难，等于时代差？

“过去我60%的时间在玩，40%的时间在做生意，觉得赚钱一点不难；现在大部分时间都拿来做生意，却很难赚钱。”一位1994年从内地到广州创业的朋友说。去年他把在广州的生意模式复制到内地某省城，身边不少朋友质疑：“你还去投资？现在捂住过去挣的钱最重要。”

他说：“我才50岁，有经验也有精力，不可能到此为止。但周围的人说多了，我也紧张。而且确实很难。过去给客户报价，客户还价，无非是再让多少折扣的问题。现在客户直接来算我的原材料成本，感觉回到原始状态了。”

一家上市房企高管认为，房地产市场肯定超跌、超调了，但何时复苏尚无答案。

按照国家统计局数据，2018、2019年，全国每年住宅新开工面积在15、16亿平方米的水平，2019年是峰值，为16亿7463万平方米。2023年跌到6.9亿平方米，今年上半年又跌到不足2.8亿平方米（27748万），估计全年大致在5.4亿平方米左右。

从2019年到2024年，我们的住宅新开工面积萎缩了2/3。

这是什么概念呢？申万宏源的研究显示，日本高度老龄化，城市化率已达90%多，人均住房面积接近40平方米（按使用面积计算，中国对应数据为30平方米），2022年的住宅新开工建筑面积为7472万平方米，人均新开工面积为0.6平方米。中国老龄化程度比日本轻，城市化率比日本低，正常情况下，人均新开工面积肯定高于日本。

事实是，2023年中国人均住宅新开工面积不到0.5平方米，今年可能不到0.4平方米。

市场超调，不仅房企辛苦，地方政府也压力重重。2019年中国国有土地使用权出让收入约7.8万亿元，2023年降至5.8万亿元。今年1～5月为12810亿元。粤开证券首席经济学家罗志恒预测，全年为4.7万亿元。

国家统计局官网显示，去年上半年，全国网上零售额71621亿元，其中实物商品网上零售额60623亿元；今年上半年，全国网上零售额70991亿元，其中实物商品网上零售额59596亿元。今年618，天猫、京东、抖音取消了预售期，大促拉长至一个月，根据星图数据，618大促全网销售总额为7428亿元，去年为7987亿元，同比下降7%。

我和企业家交流时的建议是，直面现实，视逆境为常境，建立新的平常心。

主要理由有三：

1、我们就是手停口停的辛苦命。靠实体经济的劳动创造价值，加上这么卷，不可能不辛苦。

2、企业要建立“超长韧性”。不要指望，需求端的疲弱很快就有转机。

3、也不要把赚钱难等同于时代差。赚钱难、就业难，当然说明经济有问题，但轻松松就赚钱、什么手段都赚钱，那样的高增长和资产繁荣，一定就好吗？如果核心竞争力没有提高，为顾客创造价值的能力没有提高，却能赚到很多钱，能够持续吗？

不是说外部环境不需要改善。急需改善。后续会有专文剖析。

对市场要保持敬畏

今年的深圳，雨下得特别多，特别久。

一位企业家说：“以前觉得天天下雨不正常。似乎市场按我们的期待走，才正常。这说明我们对市场还缺乏敬畏。”

何为敬畏？我以前写到过龙湖集团，定战略先想生死，“做长是第一目标，其次是做强，再次才是做大”，坚决“不借贵的钱”，这就是敬畏。

上个月在上海碰到中海地产一位管理者，他说中海经历过1997年亚洲金融风暴的洗礼，差点折戟，深刻理解了敬畏市场的重要性，之后一直坚持财务自律，不太在乎销售规模的排名。因为追求规模就要加杠杆，风险就会随之加大。

2017年至2020年，中海剔除预收账款后的资产负债率、净负债率、现金短债比，“三道红线”一线未踩。截至2023年末，中海加权平均融资成本为3.55%，分销费用与行政费用合计占收入之比为3.4%，均处于行业最低区间。同时中海极为重视现金流管理，2023全年回款率达到99%，年末在手现金1056亿元，占总资产的11.4%，而一年内到期借贷为409.7亿元，货币资金完全能覆盖短期有息债务。

因为过去不激进，手里有粮，所以当房地产处于低潮时，就可以逆势争先。今年1～5月，中海的全口径销售额、权益销售额均居行业第二。“第二曲线”即商业板块，也开始渐渐进入收获期。

“在市场的高歌猛进阶段，强调大无畏的革命精神是对的。但今天，强调对市场敬畏，强调足够的谨慎，不怕踏空，更重要。”深圳这位企业家说。

不要一降本，就对准员工

大部分企业做不到像中海、龙湖，未雨绸缪。现在，只能千方百计降本提效。其实这有很大学问，不是裁员、降薪、机器换人那么简单。

深圳明微管理咨询公司创始人薄连明，曾任TCL集团总裁、华星光电CEO。他说，企业今天对于增长的焦虑，是因为昨天没有遵循成长的规律。企业真正的成长，不是靠雨季的滋养，而是靠旱季的扎根。扎得越深，雨季来临时，才可能更加枝繁叶茂。

“面临逆境，每个企业要根据自己的实际，做出选择。比如在追求效率领先的阶段，就要做减法。当初我到华星光电时，面板产品的尺寸有7个，我们减到2个，即32寸和55寸，80%的产能用来做32寸；产线可以做显示器和手机，我们只做电视机；电视机有家用和商用，我们聚焦家用；客户有很多，我们聚焦于核心的几家。通过做减法，使华星光电的效率在面板行业成为全球第一。”

在加入TCL前，薄连明曾在深圳航空做管理工作，也是最早的筹备组成员。1997年碰上东南亚金融危机，民航业全线亏损，唯深航盈利。薄连明说，当时行业里的飞机日利用率是一天7个小时，深航做到了10小时，白天拉人，晚上拉货。“只要有边际贡献，摊薄固定成本，就可以实现盈利。”当时深航还狠抓人效，推行“354原则”，即3个人干5个人的活，拿4个人的工资，做到全行业平均工资最高，但用人成本占总收入之比全行业最低。

裁员是企业的权利，只要合法，无可厚非。但我认为，裁员是最简单粗暴的降本之法。其实，成本是设计出来的，是端到端全流程优化出来的，数字化对降本也能发挥作用。千万不要把降本简单化，先把靶子对准员工。

谁提早创新，谁笑得长久

我在《除了放水，别无他路？》中援引经济学家熊彼特的话，创新才是“发展的本质规定”。最近的调研和学习，更坚定了我的这一认识。以下从战略、研发、模式三个角度举一些例子。

1、战略聚焦与战略创新

泰康保险集团董事长陈东升即将推出一本新书《战略就是一切》。我先睹之后印象最深的是两点，一是“战略聚集就是最大的效率”，二是战略创新的重要性。

泰康的战略创新表现在，深刻领悟了老龄化加速、长寿时代即将来临的内涵，将传统的虚拟保险业务延伸到实体的医养康宁服务领域，在传统寿险的“负债端”和“投资端”结构中，加入了医养康宁的“服务端”，形成“支付+服务+投资”三端协同，从而超越了传统寿险的同质化竞争，构建了“寿险支付+养老服务”的新寿险。

泰康2007年开始尝试进入养老服务领域，2009年获得由原保监会批准的首个投资养老社区试点资格，2012年推出行业首个对接养老社区的大额年金产品“幸福有约”，就是传统的年金加一个未来入住养老社区的入住函，没想到产生了意想不到的化学反应，同年泰康之家·燕园在北京昌平奠基，拉开了在全国布局养老社区的序幕。之后，泰康又进入医疗领域，通过自建、投资和合作等，打造出多层次医疗服务网络，并拓展到生命关怀领域。

陈东升说，战略就是不断聚集，聚集就是把资源和精力投入到最重要的事情上。在我看来，只有聚集，才能把创新真正落地，大的创新一定需要长时间的努力和坚持。

2、拼到最后是研发

现在市场很卷，企业不得不拼价格，但拼到最后，关键在研发。

今年一季度，华为公司实现营收1784.5亿元，同比增长36.7%；归母净利润196.5亿元，同比增长564%，走出了最困难的时候，浴火重生。

我听华为人说，为了保证研发投入，前几年华为卖掉了荣耀、X86服务器等业务。2021年，华为研发投入1427亿元，占收入的22.4%；2022年，研发投入1615亿元，占收入的25.1%；2023年，研发投入1647亿元，占收入的23.4%。因为有强大的自主研发，哪怕遭遇美国再大的阻击，华为仍然不屈地挺立着，实现了一个又一个突破。截至去年底，华为研发员工约11.4万名，占员工总数的55%。

今年5月28日晚，比亚迪第五代DM技术发布会上，王传福说，从筹备造车以来，比亚迪研发的累计投入达1400亿元，“几乎每年的研发投入都比利润高，花钱毫不手软。现在我们拥有超过10万名工程师，全球车企第一。工程师才是比亚迪最宝贵的财富。”一位比亚迪高管告诉我，他们部门未来几年内计划招聘几百名博士，“杀鸡就要用牛刀”。

所谓“杀鸡”，是解决看起来比较普通的问题，如产线中某个环节、某项工艺的优化。博士具备独立研究课题的能力，有可能做出创新。由于比亚迪的产品规模大，哪怕很小一个地方突破，都能产生很大效益。

汇川技术是工业自动化控制与驱动技术的领先企业，截至去年底，研发人员占员工总数的24%，研发投入占营业收入的9.7%。他们总结自己的发展模式是“同轴电缆卷积模式”——“电缆在卷积过程中，电芯在不断增粗，缆皮也在不断增厚。对于公司来说，电芯就是核心技术，缆皮就是客户和市场。”

汇川技术对于公司利润的分配采用211原则：50%用于未来发展基金，25%用于股东分红，25%用于员工薪酬，并始终坚持研发、管理变革的高投入。

3、与时俱进，创新模式

10年前，金蝶国际软件集团董事长、CEO徐少春在公司周年庆上，拎起一把大锤，砸碎了客户的服务器，宣告成立“ERP云服务事业部”，进军云服务。2017年，他又把“ERP”砸了，将企业管理软件以SaaS（软件即服务）形式交付。去年，金蝶国际的云服务业务营收占比接近80%，云订阅服务的年经常性收入同比增长近1/3，公司经营活动产生的现金流净额约6.53亿元，同比增长近3/4。

根据中金报告，预计金蝶国际今年上半年收入同比增长12%。因为及早转型为云订阅模式，所以公司有稳定的现金流，支持进一步的创新投入。

前几年我在宁波采访过一家制造业单项冠军企业乐歌股份，当时它是国内外多个主流电商平台的智能升降桌类目销量冠军。几个月前看到其2023年财报，公共海外仓跨境物流服务收入达9.51亿元，占营收比重为接近25%。

乐歌最初做贴牌工厂，2008年金融危机后发展跨境电商，走自主品牌道路；2013年租赁运营了第一个海外仓，2020年新冠疫情暴发后决定大规模自营海外仓。到2021年底，乐歌海外仓60%的业务来自乐歌以外的各类跨境电商企业。截至今年一季度，乐歌已在全球拥有13个自营海外仓，总面积达36.24万平方米，年处理订单量超500万单。今年5月，乐歌正式宣布推出分销平台4supply.com，一头帮助中小外贸工厂解决货物积压和市场开拓难题，一头帮助电商卖家找到稳定的优质货源。乐歌的发展史，就是模式的创新史。

我这次在广州去看的明珞装备公司，成立于2008年，是汽车制造领域的高端装备提供商和智能制造数字化解决方案服务商，主要服务于全球头部整车客户、新能源等行业客户。其董事长姚维兵举了一个例子，说明智能制造的价值。

“一台普通的汽车大概有5000～6000个焊点，这些焊点的成本构成是什么？设备资产折旧是多少？分摊费用是多少？关乎智能制造的竞争力。丰田汽车单个焊点的成本是0.076元，其他无论是日系、德系还是国内车企都差得很远。比如国内一家头部商用车企业一个焊点的成本是0.355元，跟丰田差了5倍。这样的差距是如何造成的？用智能制造的方法论就可以找出原因，并且进行量化评估。”

明珞装备的商业模式一直在进化，除提供生产线（硬件）外，还提供软件及服务。主要包括：智能产线解决方案，工业大数据和人工智能服务，工业互联网生态平台服务。

战略要看得远，研发要做得深，为客户提供的价值形态要拉得长，要多样化，要粘得住。早一点以创新的方式做事，才会有海阔天空。就像明珞装备，国内很卷，它很早就走出去了，目前70%的业务都在海外，就超越了内卷。

抽离与松弛

去年1月我写过一篇《中国新奋斗：卷是常态，熬是心态》，不久前兴业证券全球首席策略分析师张忆东在做“中国投资展望”时，也说伟大都是熬出来的，我们要在行业竞争格局改善的领域寻找“熬出来的精华”。

不过，最近和旭势教练创始人何巧女士交流时，她有一个观点给了我新的启发。她说在逆境中，面临如乱麻一样的问题而无法摆脱时，不妨抽离一下，换一个场景，或许会有不一样的发现。

金蝶国际的一位管理者说，抽离的方式有很多，不只是爬山、远行。她今年去了奥马哈的巴菲特年会，没有什么目的，就是想去看看。

当她看到93岁的巴菲特在台上坐了上下半场，四个多小时，头脑清醒回答了很多问题时，她感受到了热爱的重要性。巴菲特热爱他的事业，而热爱让他的生命充满活力。

英国畅销书作家格雷戈·麦吉沃恩写过《精要主义》和《轻松主义》。前者是说，如何摒弃琐碎，直抵精要，只做最重要的事；后者是说，在摒弃了不必要之事后，如何让关键的事变得容易做。“做事太用力不一定是好事，关键是要用好巧劲儿找准节奏。你要更聪明地工作，而不只是更努力地工作，以轻松的状态，轻松的行动，走出轻松人生。”

麦吉沃恩在书中说：

“生活有起有落，我们做的每件事都有它的节奏。我们要有努力拼搏的时候，也要有休养生息的时候。但现在，许多人拼得越来越凶，永不停歇，失去了节奏感，只剩下无休止的拼搏。”

“我们的文化把筋疲力尽美化成衡量成功和实现自我价值的标准。这里面隐含的信息是，如果我们没有总是筋疲力尽，那一定是做得不够；那些伟大的东西是留给那些流血的人的，是留给那些努力到几近崩溃的人的。因此，在某种程度上，压倒性的工作量成为一种目标。”

“用更少的努力，轻松达成想要的结果完全是有可能的。……轻松地实现目标并不代表一个人没有上进心，它是聪明的体现，是一种让人得以从‘艰辛’和‘懒惰’中解脱的替代品：它让我们既能保持清醒，又能得到我们想要的一切。”

“人生是一场长跑，只有放轻松，做到轻而不浮，松而不懈，才能跑完全程。”

很多企业都在寻找“艰难时期的企业发展新出路”，我也在观察和总结。精华是熬出来的，生路是创出来的。而在抽离和松弛的状态下，我们也许会有和平时不一样的回答。

《轻松主义》引用了英国作家乔治·艾略特的一句话：“如果不是为了让彼此过得轻松一点儿，我们活着是为了什么？”

这个问题超出了本文预定的方向，就用它来延长我们的思考吧。

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No.5884 原创首发文章｜作者 秦朔